PEST Analysis

PEST Analysis là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng để đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của một tổ chức. Viết tắt của "Political, Economic, Social, và Technological" (Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ).

Phân tích PEST lần đầu tiên được giới thiệu dưới tên ETPS bởi giáo sư Francis J. Aguilar của Harvard. Trong ấn phẩm năm 1967 "Scanning the Business Environment", Aguilar phát hiện ra các yếu tố kinh tế (E), kỹ thuật (T), chính trị (P) và xã hội (S) là những yếu tố ảnh hưởng chính đến môi trường kinh doanh. Sau đó, các chữ cái được sắp xếp lại để tạo thành từ viết tắt được sử dụng ngày nay

(Nguồn: https://venturefounders.com/pest-analysis/)

Các thành phần của PEST :

1. Political (Chính trị):

   • Khía cạnh chính trị của phân tích PEST tập trung vào các lĩnh vực mà chính sách của chính phủ và/hoặc những thay đổi trong luật pháp ảnh hưởng đến nền kinh tế, ngành cụ thể và tổ chức đang được đề cập. Các lĩnh vực chính sách có thể ảnh hưởng đặc biệt đến một tổ chức bao gồm luật thuế và luật lao động. Khí hậu chính trị chung của một quốc gia hoặc khu vực, cũng như quan hệ quốc tế, cũng có thể ảnh hưởng lớn đến tổ chức.

2. Economic (Kinh tế):

   • Yếu tố này mô tả các điều kiện và hiệu suất của một nền kinh tế, được phản ánh trong các chỉ số kinh tế chính như tăng trưởng, thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát và lãi suất. Hoàn cảnh kinh tế tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh do ảnh hưởng của chúng đến hành vi của người tiêu dùng.

3. Social (Xã hội):

   • Các yếu tố xã hội tập trung vào các xu hướng nhân khẩu học và văn hóa của một quốc gia và tác động của chúng đến môi trường kinh doanh. Tăng trưởng dân số, phân bố độ tuổi và mức độ đô thị hóa có thể khác nhau đáng kể giữa các quốc gia, giống như thói quen và giá trị của người tiêu dùng ảnh hưởng đến kỳ vọng của họ.

4. Technological (Công nghệ):

• Thành phần công nghệ xem xét vai trò và sự phát triển cụ thể của các công nghệ trong lĩnh vực và tổ chức, cũng như các ứng dụng, xu hướng và thay đổi rộng hơn về công nghệ. Chi tiêu của chính phủ cho nghiên cứu công nghệ cũng có thể là một điểm quan tâm trong lĩnh vực này.

(Nguồn: https://oem.news/business/startup-basics/what-is-pest-pestle-analysis-examples-free-templates/)

Trong quá trình ứng dụng, phân tích PEST có một số biến thể:

• SLEPT: bao gồm thêm yếu tố Legal - pháp luật
• PESTEL/PESTLE: bổ sung thêm yếu tố Environmental - môi trường
• STEEPLE: bổ sung thêm yếu tố Ethics - đạo đức
•  STEEPLED: bao gồm thêm yếu tố Demographic - nhân khẩu học

(Nguồn: https://pestleanalysis.com/what-is-pestle-analysis/)

Ứng dụng của PEST 

PEST  là công cụ hữu ích để:

• Lập kế hoạch chiến lược: Giúp các nhà quản lý hiểu rõ các thách thức và cơ hội từ bên ngoài, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp.

• Đánh giá rủi ro: Phân tích PEST cung cấp cái nhìn sâu sắc về rủi ro tiềm ẩn từ môi trường bên ngoài, giúp doanh nghiệp chuẩn bị và ứng phó tốt hơn.

• Xác định cơ hội thị trường: Giúp doanh nghiệp nhận diện được các xu hướng mới và nhu cầu thay đổi của thị trường, từ đó nắm bắt cơ hội kinh doanh.

PEST Analysis thường được sử dụng cùng với các công cụ phân tích khác như SWOT Analysis để cung cấp một bức tranh toàn diện về các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức, giúp lập kế hoạch chiến lược và quản lý rủi ro một cách hiệu quả.

Ví dụ: Trường hợp Trung Quốc

(Nguồn: https://www.euromonitor.com/article/pest-analysis-why-it-matters-for-key-business-decisions)

Nguồn tham khảo

• https://www.investopedia.com/terms/p/pest-analysis.asp
• https://www.euromonitor.com/article/pest-analysis-why-it-matters-for-key-business-decisions
• https://vietnambiz.vn/phan-tich-pest-pest-analysis-la-gi-cac-yeu-to-trong-pest-20190918171500503.htm
• https://oem.news/business/startup-basics/what-is-pest-pestle-analysis-examples-free-templates/
• https://pestleanalysis.com/what-is-pestle-analysis/

Internal – External (IE) Matrix

Ma trận IE - Internal-External (IE) Matrix là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng để đánh giá tổng quát hoạt động của một tổ chức dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài. IE Matrix là một phần của quá trình quản lý chiến lược, giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cách các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ của tổ chức tương tác với các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE - The Internal Evaluation Matrix) và Ma trận đánh giá bên ngoài (EFE -  the External Evaluation Matrix) và các yếu tố đầu vào chính trong việc phát triển ma trận IE. 

IE Matrix được xây dựng dựa trên hai trục chính:

• Trục hoành thể hiện mức đánh giá tổng quan về hiệu suất nội bộ của tổ chức, dựa trên kết quả của Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix.

Điểm số IFE được chia thành 3 mức:

• Thấp: 1 – 1,99
• Trung bình: 2 – 2,99
• Cao: 3 – 4

• Trục trung thể hiện mức đánh giá các yếu tố bên ngoài mà tổ chức đối mặt, dựa trên kết quả của External Factor Evaluation (EFE) Matrix.

Điểm số cũng được chia thành 3 mức:

• Yếu: 1 – 1,99
• Trung bình: 2 – 2,99
• Mạnh: 3 – 4

(Nguồn: https://vastthinking.com.ng/use-the-ie-matrix-to-analyze-and-set-your-strategy/)

 

Kết quả phân tích chiến lược của IE Matrix

(Nguồn: https://www.chegg.com/homework-help/questions-and-answers/mapping-efe-ife-matrix-source-based-ie-matrix-developed-general-electric-ge-business-scree-q113009997)

IE Matrix được chia thành chín ô, mỗi ô tương ứng với một chiến lược khác nhau mà tổ chức có thể áp dụng:

• Grow and Build (I, II, IV): Những ô này đề xuất chiến lược tăng trưởng và xây dựng, áp dụng cho các tổ chức có hiệu suất nội bộ mạnh và đối mặt với môi trường bên ngoài thuận lợi.

• Hold and Maintain (III, V, VII): Những ô này khuyến nghị các tổ chức nên giữ vững và duy trì hiện trạng, thường dành cho các tổ chức có hiệu suất nội bộ và bên ngoài ở mức trung bình.

• Harvest or Divest (VI, VIII, IX): Những ô này đề xuất chiến lược thu hoạch hoặc thoái vốn, phù hợp với các tổ chức có hiệu suất nội bộ yếu và/hoặc đối mặt với môi trường bên ngoài không thuận lợi.

Ứng dụng của IE Matrix

IE Matrix giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

• Đánh giá chiến lược hiện tại: Xác định liệu chiến lược hiện tại có phù hợp với điều kiện nội bộ và bên ngoài hay không.

• Xác định hướng đi mới: Dựa trên vị trí của tổ chức trong ma trận, các nhà quản lý có thể cân nhắc điều chỉnh hoặc chuyển hướng chiến lược.

• Phân bổ nguồn lực: Quyết định về việc phân bổ nguồn lực tối ưu để hỗ trợ các chiến lược được chọn.

Nhờ cung cấp một cái nhìn tổng quan và cân bằng giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài, IE Matrix trở thành một công cụ hữu ích để hỗ trợ quyết định chiến lược, đảm bảo rằng các tổ chức có thể phản ứng linh hoạt và hiệu quả với môi trường kinh doanh đang thay đổi.

Nguồn tham khảo

• http://www.maxi-pedia.com/internal+external+ie+matrix
• https://direccionamiento.weebly.com/ie-matrix.html
• https://collegehive.in/docs/5th_sem/site/SM/Unit_05_Strategy_Generation_and_Selection/5.h_Internal_External_Matrix.html

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Ma trận EFE - External Factor Evaluation Matrix - là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng để đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của một tổ chức. EFE Matrix giúp các tổ chức nhận diện và đánh giá các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, từ đó hỗ trợ quá trình lập kế hoạch và phát triển chiến lược một cách hiệu quả. 

Bằng cách đánh giá các cơ hội và mối đe dọa, tổ chức có thể:

• Hiểu rõ những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của mình.

• Xác định các chiến lược để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

• Điều chỉnh hoặc phát triển các chiến lược kinh doanh để phù hợp với môi trường đang thay đổi.

Cấu trúc của EFE Matrix

EFE Matrix bao gồm các bước sau:

1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài: Bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa trong môi trường mà tổ chức đối mặt.

2. Gán trọng số cho mỗi yếu tố: Mỗi yếu tố bên ngoài được gán một trọng số từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đối với tổ chức.

3. Đánh giá mỗi yếu tố: Mỗi yếu tố được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4, với 1 chỉ ra rằng tổ chức phản ứng kém với yếu tố đó và 4 chỉ ra rằng tổ chức phản ứng xuất sắc. Điểm này phản ánh hiệu quả của tổ chức trong việc đáp ứng với các yếu tố đó.

4. Tính điểm tổng thể: Nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm đánh giá để có được điểm số trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng của tất cả các điểm số trọng số này cho điểm tổng thể của EFE Matrix, phản ánh mức độ tổ chức đang hiệu quả đối phó với môi trường bên ngoài của mình.

Đánh giá điểm số của EFE:

• Điểm cao (Trên 2,5): Điểm gần 4,0 cho thấy công ty có vị thế tốt để tận dụng các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các mối đe dọa. Trong trường hợp này, cách tiếp cận chủ động đối với nhu cầu ngày càng tăng và những tiến bộ công nghệ, cũng như phản ứng trước sự cạnh tranh gia tăng và những thay đổi về quy định, làm nổi bật sự chuẩn bị.

• Điểm trung bình (Khoảng 2,0 đến 2,5): Những điểm số này cho thấy phản ứng cân bằng nhưng vừa phải đối với các yếu tố bên ngoài, làm nổi bật các lĩnh vực có khả năng cải thiện.

• Điểm thấp (Dưới 2,0): Điểm số trong phạm vi này cho thấy những điểm yếu trong việc phản ứng với các yếu tố bên ngoài, cho thấy cần phải đánh giá lại chiến lược.

EFE Matrix được sử dụng rộng rãi trong việc xác định các chiến lược phù hợp cho tổ chức. Nó giúp các nhà quản lý:

• Đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên bằng chứng và phân tích.

• Đánh giá mức độ nhạy cảm và phản ứng của tổ chức với các thay đổi trong môi trường kinh doanh.

• Cân nhắc các ưu tiên trong việc đầu tư tài nguyên để tối đa hóa cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

Ví dụ 1:

(Nguồn: https://phantran.net/the-external-factor-evaluation-matrix/)

(Nguồn: https://vastthinking.com.ng/using-the-internal-external-ie-matrix-for-strategic-analysis/)

Kết hợp, ma trận IFE và EFE cho phép các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có được cái nhìn toàn diện và sâu sắc về cả môi trường nội bộ và bên ngoài, từ đó hỗ trợ việc lập kế hoạch chiến lược một cách hiệu quả và bài bản. Việc kết hợp này được thể hiện thành ma trận IE (Internal - External Matrix) ở bài viết tiếp theo.

Nguồn tham khảo

• http://www.maxi-pedia.com/EFE+matrix+external
• https://vietnambiz.vn/ma-tran-efe-external-factor-evaluation-matrix-la-gi-20191009173839312.htm
• https://www.linkedin.com/pulse/efe-matrix-unlocking-external-opportunities-threats-adel-eljohani-hktaf

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Ma trận IFE - Internal Factor Evaluation Matrix - là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng để đánh giá và tổng hợp các yếu tố nội bộ của một tổ chức. Ma trận này giúp các nhà quản lý nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu chính của tổ chức, từ đó hỗ trợ việc lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.

Ma trận IFE được giáo sư Fred R.David giới thiệu trong cuốn sách "Quản trị chiến lược - Strategic Management" do chính ông là tác giả. Mục đích chính của ma trận IFE là cung cấp một cái nhìn khách quan về hiệu suất nội bộ của một tổ chức bằng cách xác định và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các hoạt động của nó. Ma trận này giúp xác định những yếu tố có tác động lớn nhất đến sự thành công của công ty và đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

Cách thức vận hành của IFE Matrix

IFE Matrix được cấu trúc dựa trên hai trục chính: đầu tiên là các yếu tố nội bộ, được chia thành điểm mạnh và điểm yếu. Các yếu tố này thường bao gồm các khía cạnh như tài chính, hoạt động, marketing, quản trị nhân sự, và công nghệ. Tiếp theo là mỗi yếu tố được phân tích và đánh giá dựa trên mức độ quan trọng và hiệu suất hiện tại của nó trong tổ chức:

Các bước chính trong việc tạo Ma trận IFE

• Xác định các yếu tố nội bộ chính: 

Bắt đầu bằng việc phân tích toàn diện môi trường nội bộ của tổ chức bạn. Xem xét các yếu tố như hiệu quả quản lý, thế mạnh về tiếp thị, sự ổn định tài chính, năng lực R&D, hiệu quả sản xuất, quy trình hoạt động và chính sách nhân sự. Các yếu tố này cùng nhau ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty.

• Gán trọng số cho từng yếu tố: 

Gán trọng số cho từng yếu tố nội bộ dựa trên tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với thành công của tổ chức. Các trọng số này, dao động từ 0,0 đến 1,0, sẽ phản ánh tác động của yếu tố đó, với tổng số bằng 1,0.

• Đánh giá hiệu suất của tổ chức: 

Sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 để đánh giá hiệu suất của công ty đối với từng yếu tố, trong đó 4 biểu thị điểm mạnh chính và 1 biểu thị điểm yếu chính. Bước này rất quan trọng vì nó chuyển đổi các đánh giá định tính thành điểm số định lượng.

• Tính điểm có trọng số: 

Nhân trọng số của từng yếu tố với xếp hạng của yếu tố đó để có được điểm có trọng số. Điểm này định lượng mức độ đóng góp của từng yếu tố vào đánh giá nội bộ tổng thể.

• Tổng số điểm có trọng số cho từng hạng mục: 

Tổng số điểm có trọng số để có được điểm toàn diện cho điểm mạnh và điểm yếu. Tổng điểm này cung cấp một bức tranh tổng quan về sức khỏe nội bộ của tổ chức.

 Ma trận IFE giúp phản ánh toàn diện sức mạnh nội tại của doanh nghiệp. Điểm số có trọng số dao động từ 1.0 đến 4.0, cho biết mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp so với đối thủ và so với mục tiêu đã đề ra.

• Điểm số dưới 2.5: Cho thấy doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn về nội tại, cần có những cải thiện mạnh mẽ để duy trì và phát triển.

• Điểm số trên 2.5: Thể hiện doanh nghiệp có nhiều lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên vẫn cần tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động.

IFE Matrix là công cụ hữu ích trong việc phát triển các chiến lược phù hợp dựa trên sự hiểu biết về điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Nó giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

• Đánh giá hiệu quả các hoạt động hiện tại.

• Xác định lĩnh vực cần cải thiện.

• Phát huy các điểm mạnh để tận dụng tốt nhất các cơ hội thị trường.

• Phát triển chiến lược cân bằng giữa việc khai thác điểm mạnh và giải quyết điểm yếu.

Ví dụ 1:

(Nguồn: https://thinkinsights.net/strategy/ife-analysis    )

Ví dụ 2:

(Nguồn: https://collegehive.in/docs/5th_sem)

Nguồn tham khảo

1. https://base.vn/blog/ma-tran-ife/
2. https://felipegomeznavarrete.wixsite.com/kids-haircut/internal-factor-evaluation-ife-matrix
3. https://www.linkedin.com/pulse/unlocking-internal-insights-guide-ife-matrix-planning-adel-eljohani-3lwdf
4. https://collegehive.in/docs/5th_sem/site/SM/Unit_02_Internal_Analysis/2.g_Internal_Factor_Evaluation_Matrix.html
5. 
   

Flow State

 Khái niệm "Flow State" được giới thiệu bởi Mihaly Csikszentmihalyi, một nhà tâm lý học nổi tiếng, trong những năm 1970. Flow State mô tả một trạng thái tâm lý trong đó một người cảm thấy hoàn toàn hòa nhập và đắm chìm trong hoạt động mà họ đang thực hiện, dẫn đến mức độ tập trung sâu sắc và hiệu suất làm việc tối ưu.

(Nguồn: https://cognitivebias.io/bias/flow-state)

Trạng thái Flow có thể được nhận biết qua một số đặc điểm chính sau:

• Tập trung hoàn toàn: 

Khi ở trong trạng thái Flow, sự chú ý của bạn hoàn toàn bị cuốn hút bởi nhiệm vụ đến mức bạn không còn nhận thức được thời gian hay các yếu tố gây phân tâm xung quanh.

• Cảm giác trôi chảy tự nhiên: 

Mặc dù nhiệm vụ có thể thách thức, nhưng bạn cảm thấy mọi thứ diễn ra một cách trôi chảy và tự nhiên, như thể mọi hành động và quyết định đều là sự tiếp nối hợp lý của hành động trước đó.

• Mất ý niệm về bản thân: 

Trong trạng thái Flow, bạn có thể không còn ý thức về bản thân như một thực thể riêng biệt; bạn cảm thấy mình hòa quyện với hoạt động và môi trường xung quanh.

• Kiểm soát tốt trạng thái làm việc:

Dù nhiệm vụ có thể khó khăn, bạn cảm thấy mình có khả năng kiểm soát tốt những gì đang xảy ra và tự tin vào khả năng giải quyết mọi thách thức.

• Thời gian như biến mất: 

Một trong những dấu hiệu điển hình nhất của trạng thái Flow là cảm giác thời gian trôi qua một cách khác thường, thường là nhanh hơn so với bình thường.

Flow State không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn có tác động tích cực đến tinh thần và sự hài lòng trong công việc. Những người thường xuyên trải nghiệm Flow báo cáo cảm giác hạnh phúc và thỏa mãn cao hơn trong cuộc sống. Ngoài ra, Flow cũng góp phần giảm stress và tăng cường khả năng sáng tạo.

(Nguồn: https://www.reddit.com/r/coolguides/comments/1fncibw/a_cool_guide_on_how_to_achieve_flow_state_of_mind/?rdt=46262)

Đặc điểm của những công việc có thể đạt trạng thái Flow

• Công việc có chút thử thách, nhưng không quá khó để thực hiện

• Công việc có giá trị, nghĩa là một người cảm thấy vui vẻ hoặc có mục đích khi thực hiệnC

• Công việc đòi hỏi cần đầu tư thời gian hoặc năng lượng để đạt được tiến bộ

(Nguồn: https://drgregwells.com/blog/flow-getting-into-that-elusive-state)

Nguồn tham khảo

• https://www.betterup.com/blog/flow-state
• https://www.medicalnewstoday.com/articles/flow-state#examples

The Ivy Lee Method

Phương pháp Ivy Lee là một trong những phương pháp đơn giản nhưng cực kỳ hiệu quả trong việc quản lý thời gian và tối ưu năng suất. Phương pháp này được phát triển bởi Ivy Lee – tên đầy đủ là Ivy Ledbetter Lee, (gọi tắt là Lee), được coi là “Cha đẻ của ngành Quan hệ công chúng hiện đại” hay PR.

(Nguồn: https://www.linkedin.com)

Các bước của phương pháp Ivy Lee

Kỹ thuật Ivy Lee tập trung vào việc đơn giản hóa danh sách công việc hàng ngày và khuyến khích hoàn thành công việc một cách có hệ thống. Phương pháp Ivy Lee rất đơn giản:

• Vào cuối mỗi ngày làm việc, hãy dành thời gian để viết ra sáu công việc quan trọng nhất mà bạn cần hoàn thành vào ngày hôm sau. Điều này giúp bạn xác định rõ ràng những gì cần ưu tiên.

• Sau khi đã liệt kê xong sáu công việc, bạn cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên của chúng, từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất.

• Khi bắt đầu ngày làm việc, hãy tập trung hoàn thành công việc đầu tiên trong danh sách trước khi chuyển sang công việc tiếp theo. Chỉ chuyển sang công việc kế tiếp khi công việc hiện tại đã hoàn thành hoàn toàn.

• Áp dụng cách tiếp cận tương tự cho mỗi công việc trong danh sách. Nếu có bất kỳ công việc nào chưa hoàn thành vào cuối ngày, chuyển chúng sang danh sách của ngày hôm sau.

• Lặp lại các bước này mỗi ngày để giúp duy trì sự tập trung và đảm bảo rằng bạn luôn tiến bộ về phía trước trong công việc của mình.

(Nguồn: https://education.lenovo.com/looking-ahead/post/ivy-lee-method-1m9Cp7f2CGa13WN)

Kỹ thuật Ivy Lee giúp giảm bớt sự phân tâm và tăng cường tập trung vào những gì quan trọng nhất. Bằng cách giới hạn số lượng mục tiêu trong một ngày và buộc bản thân phải hoàn thành từng mục một trước khi chuyển sang mục tiếp theo, bạn không chỉ cải thiện được hiệu quả công việc mà còn giảm căng thẳng do cố gắng hoàn thành quá nhiều thứ cùng một lúc.

Nguồn tham khảo

• https://jamesclear.com/ivy-lee
• https://doodle.com/en/the-ivy-lee-method-six-tasks-to-productivity/
• https://workflowy.com/systems/ivy-lee-method/

Thời gian rác thải phân hủy

 

(Nguồn: https://sfmsi.wordpress.com/tag/trash-timeline/)

1. Thực phẩm:

   • Phụ thuộc vào loại thực phẩm, nhưng phần lớn thực phẩm hữu cơ phân hủy từ vài tuần đến vài tháng. Ví dụ, vỏ chuối hoặc táo có thể mất từ 1 đến 2 tháng để phân hủy.

2. Giấy:

   • Giấy thông thường: khoảng 2-6 tuần.

   • Tờ báo: khoảng 6 tuần.

   • Thẻ carton: khoảng 2 tháng.

   • Giấy bìa cứng: có thể mất từ 2 đến 5 tháng để phân hủy hoàn toàn.

3. Nylon (các loại túi và vật liệu nhựa tổng hợp khác):

   • Túi nylon và các sản phẩm từ nylon có thể mất từ 30 đến 40 năm để phân hủy trong môi trường tự nhiên.

4. Nhựa:

• Chai nhựa PET: khoảng 450 năm.

• Thùng nhựa: 50 đến 80 năm.

• Màng bọc nhựa: khoảng 20 đến 30 năm.

• Đồ nhựa dùng một lần như ống hút, dao kéo: khoảng 200 năm.

(Nguồn: https://carleton.ca/sustainability/2020/weekly-sustainability-tip-going-plastic-free-a-guide-for-beginners/)

1. Kim loại:

• Lon nhôm: khoảng 200 năm.

• Lon thiếc (lon sắt phủ thiếc): khoảng 50 năm.

• Vỏ lon bia: 80 đến 100 năm.

• Các sản phẩm từ sắt và thép khác: từ 50 đến 100 năm tùy vào điều kiện môi trường.

Nguồn tham khảo

• https://carleton.ca/sustainability/2020/weekly-sustainability-tip-going-plastic-free-a-guide-for-beginners/
• https://sfmsi.wordpress.com/tag/trash-timeline/
• https://cecr.vn/en/decomposition-time-of-plastics/
• https://wwf.org.au/blogs/the-lifecycle-of-plastics/

The Natural Step

"The Natural Step"  là một khung lý thuyết và thực tiễn cho phát triển bền vững, được thiết kế bởi nhà khoa học người Thụy Điển Karl-Henrik Robèrt vào cuối những năm 1980. TNS cung cấp một cách tiếp cận khoa học và hệ thống để hỗ trợ cá nhân, cộng đồng, và tổ chức trong việc thực hiện các quyết định hướng đến một tương lai bền vững hơn.

(Nguồn: https://bsahely.com/2016/04/24/the-natural-step-framework-for-strategic-sustainable-development%E2%80%8F/)

Nguyên tắc cốt lõi của The Natural Step

"The Natural Step" dựa trên bốn điều kiện hệ thống (The Four System Conditions) mà mọi hoạt động của con người cần tuân theo để đảm bảo tính bền vững:

• 1. Substances from the Earth’s crust must not systematically increase in the biosphere

Các tổ chức và cá nhân không nên khai thác các tài nguyên thiên nhiên (natural resources) nhanh hơn tốc độ tái sinh của chúng.

(Nguồn: https://afors.org/about/natural-step-framework/)

 

• 2. Substances produced by society must not systematically increase in the biosphere.

Không sản xuất chất thải vượt quá khả năng phục hồi của Trái Đất; cần tránh tạo ra chất thải hoặc các chất ô nhiễm (pollutants) nhanh hơn khả năng của hệ sinh thái để phân hủy chúng mà không gây hại.

• In order for a society to be sustainable, nature's functions and diversity are not systematically impoverished by physical displacement, overharvesting, or other forms of ecosystem manipulation

Bảo vệ và tăng cường tính toàn vẹn sinh thái, không làm suy giảm môi trường sống và tính toàn vẹn của các hệ sinh thái (ecosystems).

• In order for a society to be sustainable, resources must be used fairly and efficiently in order to meet basic human needs globally.

Xây dựng công bằng xã hội và kinh tế, sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả và công bằng (efficiently and fairly) để đảm bảo mọi người đều có cơ hội đáp ứng nhu cầu của họ mà không ảnh hưởng đến khả năng của các thế hệ sau.

(Nguồn: https://afors.org/about/natural-step-framework/)

 

Nguồn tham khảo

• https://web.stanford.edu/class/me221/readings/NaturalStepOverview.pdf
• https://econation.one/the-natural-step/
• https://afors.org/about/natural-step-framework/

Porter’s Five Forces

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter - Porter’s Five Forces - là một công cụ phân tích chiến lược kinh doanh được đưa ra bởi Michael Porter vào năm 1979. Kể từ đó, mô hình này đã trở thành một trong những công cụ chiến lược kinh doanh phổ biến nhất mà các tổ chức sử dụng để hiểu rõ hơn về các lực lượng cạnh tranh chính đang hoạt động trong ngành của họ. 

(Nguồn: https://www.linkedin.com/pulse/porters-five-forces-analysis-suman-chatterjee-lglyf)

Mô hình này giúp các doanh nghiệp phân tích môi trường cạnh tranh của mình bằng cách đánh giá 5 yếu tố quan trọng, bao gồm: 

• Sức mạnh cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại - Rivalry Among Existing Competitors: 

Đây là mức độ ganh đua giữa các công ty hiện tại trong cùng ngành. Cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến chiến tranh giá cả, làm suy giảm lợi nhuận cho tất cả các bên.

• Tiềm năng sức mạnh cạnh tranh của đối thủ mới - Threat of New Entrants

Sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới trong ngành có thể tăng cường cạnh tranh, đòi hỏi các công ty hiện tại phải giảm giá hoặc tăng chi phí để giữ thị phần, làm giảm lợi nhuận chung của ngành.

• Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp - Bargaining Power of Suppliers

Những nhà cung cấp có sức mạnh thương lượng cao có thể áp đặt giá cao hơn hoặc chất lượng thấp hơn cho sản phẩm và dịch vụ của họ, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

• Sức mạnh thương lượng của khách hàng - Bargaining Power of Buyers

Khách hàng mạnh có thể yêu cầu giảm giá, chất lượng cao hơn, hoặc dịch vụ tốt hơn, ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành. Khi khách hàng có nhiều lựa chọn thay thế hoặc ít phụ thuộc vào một nhà cung cấp, họ có nhiều quyền lực hơn.

• Tiềm năng cạnh tranh từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế - Threat of Substitute Products or Services

Các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có thể cung cấp một lựa chọn khác cho khách hàng, từ đó làm giảm sức hấp dẫn của ngành. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tối đa mà các công ty trong ngành có thể đạt được.

Case Studies - một số ví dụ thực tế

• Apple Inc.: Thành công của Apple có thể là nhờ vào sự hiểu biết về cạnh tranh, một trong năm lực lượng của Porter. Bằng cách liên tục đổi mới, Apple đã xoay xở để luôn đi trước các đối thủ cạnh tranh. Họ liên tục tạo ra những sản phẩm mới khiến người tiêu dùng quan tâm và trung thành.

(Nguồn: https://peachyessay.com/sample-essay/apple-incorporated/)

• Airbnb: Công ty này đã khai thác sức mạnh của mối đe dọa từ những người mới tham gia, một lực lượng khác của Porter. Bằng cách tạo ra một mô hình kinh doanh độc đáo, Airbnb đã đảm bảo được vị thế của mình trên thị trường, khiến các đối thủ cạnh tranh mới khó có thể tham gia.

• Netflix: Netflix là một trong những công ty dẫn đầu trong thế giới phát trực tuyến, mặc dù lượng người đăng ký đã giảm đáng kể trong những tháng gần đây. Trong quý đầu tiên của năm 2022, nền tảng này đã mất 200.000 người đăng ký, lý do thì khác nhau. Trong số đó có sự gia tăng đột ngột về cạnh tranh và việc ngừng phát sóng các chương trình tại Nga. Ngày nay, tập đoàn này có 221,64 triệu người đăng ký trên toàn thế giới, bao gồm 10 triệu người tại Pháp.

(Nguồn: https://www.oboolo.com/blog/our-tips/porter-five-forces-netflix-video-streaming-market-19-10-2022.html)

• Starbucks: Chuỗi cà phê toàn cầu này đã chinh phục được sức mạnh của người mua. Bằng cách cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và trải nghiệm độc đáo, Starbucks đã xoay xở để giữ chân khách hàng trung thành, mặc dù giá cao hơn so với các quán cà phê khác.

(Nguồn: https://enjoystarbucks.blogspot.com/2011/11/competitive-environment-of-starbucks.html)

Những ví dụ này minh họa cách hiểu và tận dụng Năm lực lượng của Porter có thể dẫn đến thành công trong kinh doanh. Mỗi công ty đều điều hướng bối cảnh cạnh tranh của mình theo những cách khác nhau, nhưng hiệu quả. Bằng cách phân tích những trường hợp này, bạn sẽ có cái nhìn rõ ràng hơn về cách áp dụng mô hình Năm lực lượng của Porter vào các tình huống kinh doanh thực tế.

Nguồn tham khảo

• https://subiz.com.vn/blog/mo-hinh-5-forces.html
• https://www.mindtools.com/at7k8my/porter-s-five-forces
• https://quantive.com/resources/articles/porters-5-forces
• https://peachyessay.com/sample-essay/apple-incorporated/
• https://www.cascade.app/blog/porters-5-forces

Six Thinking Hats

 

Sáu chiếc mũ tư duy - Six Thinking Hats là một phương pháp tư duy được thiết kế bởi Edward de Bono, nhằm mục đích giúp cá nhân và nhóm cải thiện quá trình suy nghĩ và ra quyết định của mình thông qua việc phân chia suy nghĩ ra thành sáu hướng tiếp cận rõ ràng, mỗi hướng được biểu diễn bởi một chiếc mũ có màu sắc khác nhau. 

(Nguồn: https://www.rready.com/blog/6-thinking-hats-to-combat-subjectivity)

Sáu chiếc mũ tư duy gồm có: 

• Mũ trắng (White Hat - Objective) - Tập trung vào dữ liệu và thông tin: Khi đội chiếc mũ này, người tham gia xem xét các dữ liệu khách quan, thông tin có sẵn, và những gì cần biết thêm để hiểu rõ vấn đề.

• Mũ đỏ (Red Hat - Intuitive) - Tập trung vào cảm xúc và linh cảm: Mũ đỏ cho phép người đội phản ánh cảm xúc, bản năng và phản ứng cảm xúc mà không cần giải thích lý do.

• Mũ đen (Black Hat - Judgement) - Tập trung vào thận trọng và rủi ro: Đội mũ đen để phân tích những điểm yếu, rủi ro, và tác động tiêu cực của một quyết định. Đây là hình thức tư duy phản biện.

• Mũ vàng (Yellow Hat -  Positive) - Tập trung vào lợi ích và tính khả thi: Khi đội mũ vàng, người tham gia khám phá các giá trị, lợi ích và điểm mạnh của một ý tưởng hoặc quyết định.

• Mũ xanh dương (Blue Hat -  Analysis) - Tập trung vào quản lý và tổ chức quá trình tư duy: Mũ xanh được sử dụng để kiểm soát và hướng dẫn quá trình thảo luận, đặt ra các câu hỏi và tổng kết.

• Mũ xanh lục (Green Hat - Creative) - Tập trung vào sự sáng tạo và các khả năng mới: Đội mũ xanh lục để suy nghĩ về sự đổi mới, tìm kiếm các giải pháp thay thế và phát triển ý tưởng.

(Nguồn: https://www.edrawmind.com/templates/six-thinking-hats-template.html)

“Sáu chiếc mũ tư duy” là phương pháp lý tưởng để đánh giá tác động của một quyết định từ nhiều quan điểm khác nhau. Nó giúp bạn kết hợp những yếu tố thuộc về cảm tính với những quyết định lý tính và khuyến khích sự sáng tạo khi ra quyết định. Nhờ vậy, kế hoạch của bạn sẽ hợp lý và chặt chẽ hơn. Ngoài ra, nó còn có thể giúp bạn tránh được những sai lầm về giao tế nhân sự và thấy trước những nhược điểm của một kế hoạch hành động. 

(Nguồn: https://www.edrawmind.com/templates/six-thinking-hats-template.html)

Nguồn tham khảo

• https://www.debonogroup.com/services/core-programs/six-thinking-hats/
• https://www.mindtools.com/ajlpp1e/six-thinking-hats
• https://kaizen.vn/vuon-uom-nhan-tai/chi-tiet/2228.6-thinking-hats-tu-duy-sang-tao-mo-loi-thanh-cong.html
• https://www.bitesizelearning.co.uk/resources/six-thinking-hats-technique

Six Value Medals

 Sáu huy chương giá trị - Six Value Medals là một phương pháp đánh giá và ra quyết định do Edward de Bono, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực tư duy sáng tạo và giải quyết vấn đề, phát triển và giới thiệu năm 2005. Mô hình này giúp cá nhân và tổ chức xem xét và ưu tiên các giá trị khác nhau khi đưa ra quyết định, nhằm đảm bảo rằng mọi quyết định đều cân nhắc toàn diện các hệ quả và lợi ích liên quan.

(Nguồn: https://7thskybooks.com)

• Huy chương vàng - Gold medal: Giá trị của con người. Vàng là thứ quý giá, và con người cũng vậy. Huy chương này bao gồm những thứ có ý nghĩa trực tiếp đối với con người, cả tích cực và tiêu cực. Bao gồm lòng tự hào, thành tích, lời khen ngợi hoặc sự sỉ nhục, cảm giác được thuộc về hoặc cô lập, hy vọng, sự tin tưởng và sự phát triển.

• Huy chương bạc - Silver medal: Giá trị của tổ chức. Huy chương này nói về mục đích và sứ mệnh của tổ chức, và những gì quan trọng đối với toàn bộ doanh nghiệp. Huy chương này xem xét những gì sẽ giúp ích hoặc cản trở chúng ta trong việc theo đuổi mục tiêu của mình. Ví dụ có thể bao gồm lợi nhuận, thị phần hoặc hình ảnh thương hiệu.

• Huy chương thép - Steel medal: Giá trị chất lượng. Thép phải bền và phải hoạt động với một số đặc điểm nhất định nếu muốn hoàn thành mục đích của mình. Huy chương thép xem xét tác động đến chất lượng hoặc tính phù hợp với mục đích của những gì chúng ta đang làm, có thể là tích cực hoặc tiêu cực.

• Huy chương thủy tinh - Glass medal: Giá trị sáng tạo. Thủy tinh đơn giản nhưng có nhiều công dụng sáng tạo. Huy chương này xem xét tác động đến khả năng đổi mới và thay đổi của chúng ta để làm mọi việc theo cách mới hoặc cải tiến hơn.

• Huy chương gỗ - Wood medal: Giá trị sinh thái. Gỗ chỉ ra môi trường tự nhiên. Huy chương gỗ thu hút sự chú ý đến môi trường theo nghĩa rộng nhất, mô tả tác động tích cực hoặc tiêu cực của các quyết định hoặc hành động của chúng ta đối với thế giới xung quanh.

• Huy chương đồng thau - Brass medal: Giá trị nhận thức. Đồng thau trông giống vàng nhưng không phải. Nhận thức rất quan trọng và huy chương này đặt câu hỏi liệu có bất kỳ thay đổi nào dẫn đến cách chúng ta và những người khác nhận thức hoặc được nhận thức hay không.

Sáu nhóm giá trị này cung cấp cho chúng ta những góc nhìn khác nhau về những điều có thể quan trọng đối với các tổ chức và bên liên quan, cả với tư cách là nhóm và cá nhân. Bằng cách sử dụng Sáu huy chương giá trị của de Bono để xác định "điều gì quan trọng", chúng ta có thể xác định và đánh giá toàn bộ phổ giá trị và ưu tiên các hành động để đạt được các giá trị quan trọng nhất.

Nguồn tham khảo

• https://www.debonogroup.com/services/core-programs/six-value-medals/
• https://www.irisintelligence.com/iris-intelligence-blog/using-the-six-value-medals-to-identify-and-assess-risk/
• https://fivewhys.wordpress.com/2012/02/28/six-value-medals/

The Five Capitals Model

The Five Capitals Model được phát triển bởi Forum for the Future, một tổ chức phi lợi nhuận của Anh chuyên về các giải pháp bền vững. Mô hình này dựa trên nguyên tắc rằng để duy trì hoạt động lâu dài, các tổ chức cần phát triển và bảo tồn không chỉ vốn tài chính mà còn cả các loại vốn khác.

(Nguồn: https://www.forumforthefuture.org/the-five-capitals)

Năm loại vốn được đề cập trong mô hình bao gồm

• Natural capital

Đây là các nguồn tài nguyên thiên nhiên mà từ đó mọi thứ khác được sản xuất. Ví dụ bao gồm nước, không khí, đất, khoáng sản, và đa dạng sinh học. Việc bảo vệ vốn tự nhiên là cơ sở cho sự phát triển bền vững.

• Human capital

Vốn con người bao gồm sức khỏe, kiến thức, kỹ năng, và khả năng sáng tạo mà mọi người mang lại cho công việc của họ. Đào tạo và phát triển nhân lực là chìa khóa để nâng cao vốn này.

• Social capital 

Liên quan đến các mạng lưới, mối quan hệ và sự hiểu biết chung mà phát triển thông qua mạng lưới cộng đồng và các mối quan hệ giữa các nhóm và cá nhân. Vốn xã hội giúp xây dựng lòng tin và cho phép các cá nhân và tổ chức cộng tác hiệu quả hơn.

• Manufactured capital 

Đây là cơ sở hạ tầng vật chất và công nghệ mà tổ chức sử dụng để sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nâng cao vốn sản xuất có thể dẫn đến hiệu quả tăng lên và ít tác động tiêu cực đến môi trường.

• Financial capital 

Tiền tệ và các công cụ tài chính khác mà tổ chức sử dụng để hỗ trợ các hoạt động của mình. Quản lý hiệu quả vốn tài chính giúp đảm bảo khả năng tiếp tục hoạt động và đầu tư vào các loại vốn khác.

The Five Capitals Model giúp các nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá toàn diện các nguồn lực mà họ có thể sử dụng để tạo ra giá trị lâu dài. Bằng cách cân nhắc đến tất cả các loại vốn, tổ chức có thể phát triển các chiến lược bền vững hơn, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường và xã hội. 

Nguồn tham khảo

• https://www.forumforthefuture.org/the-five-capitals
• https://blog.rrc.co.uk/2018/07/30/the-five-capitals-a-model-for-sustainable-development/
• https://integratedreporting.ifrs.org/wp-content/uploads/2013/03/The-Capitals-Visuals-of-alternative-models-of-capitals-.pdf

Triple Bottom Line

Thuật ngữ “triple bottom line” (thường được viết tắt là “TBL” hoặc “3BL”) lần đầu tiên được John Elkington, nhà văn kinh doanh và là người sáng lập công ty tư vấn quản lý SustainAbility, đặt ra vào năm 1994. Elkington tuyên bố rằng thước đo thành công truyền thống của công ty – thu nhập ròng, tức là “bottom line” của tài khoản lãi lỗ – không phản ánh đầy đủ giá trị thực của công ty: Một công ty có thể thành công về mặt tài chính, nhưng lại gây hại cho môi trường xã hội hoặc sinh thái mà công ty đó đang hoạt động.

Do đó, Elkington đề xuất mở rộng cách đánh giá hiệu suất của công ty bằng cách thêm hai “bottom line” nữa về mặt xã hội, tức là về đóng góp của họ vào công bằng và phúc lợi xã hội, cũng như về mặt môi trường, tức là về tác động sinh thái của họ. Ba “tripple bottom line" – xã hội, môi trường và sinh thái (social, environmental, and ecological) – đôi khi cũng được gọi là  ba chữ P: Con người, Hành tinh và Lợi nhuận (“three Ps”: People, Planet, and Profit. ).

(Nguồn: https://inchainge.com/knowledge/sustainability/what-do-we-know-about-the-triple-bottom-line/)

Nguồn tham khảo

• https://uwex.wisconsin.edu/stories-news/triple-bottom-line/
• https://www.hec.edu/en/institutes-and-centers-expertise/sustainability-organizations/think/executive-factsheets/what-triple-bottom-line
• https://www.techtarget.com/whatis/definition/triple-bottom-line-3BL